Als het niet loopt in de samenwerking, wat heeft er dan aandacht nodig?

 

In de komende 2 nieuwsbrieven wil ik aan de hand van drie situaties uit mijn dagelijkse werk antwoord geven op de vraag uit de titel. In deze nieuwsbrief staat de eerste praktijksituatie centraal. In een latere editie komen nummer 2 en 3 aanbod.

  1. Een drietal organisaties komen met de vraag of ik een middag kan begeleiden om hun samenwerking te verbeteren. Er is wederzijds onbegrip, de samenwerking is zelfs al opgezegd. Ik krijg een agenda toegestuurd voor die middag, met daarop 5 punten. Ik vermoed dat het de struikelblokken zijn waarop de samenwerking stuk liep.
  2. Een team hoofden P&O vergaderen maandelijks met elkaar. De sfeer tijdens vergaderingen kenmerkt zich door grote stiltes, ieder kijkt naar elkaar en neemt een afwachtende houding aan. Aan het eind van de vergaderingen is iedereen moe, ontmoedigd en ontevreden. De teamleden hebben er allemaal last van, maar ze hebben geen idee wat er aan de hand is en hoe het anders kan. En voor de volgende keer ziet de agenda er weer precies hetzelfde uit.
  3. Een team docenten uit zich over het feit dat de (nieuwe) directie zich niet laat zien, dat ze geen idee hebben wat zij nou eigenlijk willen voor de leerlingen. En dat het toch raar is dat ze niet langs komen om het gesprek aan te gaan.

Wat hebben deze situaties gemeen? In alle situaties is er sprake van dat de samenwerking niet optimaal is.

Lang niet altijd loopt de samenwerking in teams, of tussen teams vanzelf. Ook al worden er goede afspraken gemaakt over deadlines, budgetten of momenten voor overleg. Een deelnemer in een van mijn trainingen vertelde: ‘in ons projectteam ben ik niet tevreden. Voor mijn gevoel kan er veel meer uit het project gehaald worden. We zijn al twee keer extra bij elkaar geweest om te kijken naar de afspraken die we hebben gemaakt. We wilden strenger gaan sturen op deadlines. Maar het helpt allemaal niet echt, het blijft maar rommelig lopen. En mensen raken minder gemotiveerd dan bij de start. Wat is daarvan de oorzaak? Waarom werken de gemaakte afspraken niet?’

De oorzaak hiervan is, dat datgene wat aandacht nodig heeft, het niet krijgt. Ik zal dat verder toelichten.

Samenwerken in een team; vier factoren vragen aandacht

In elke situatie waar mensen met elkaar samenwerken zijn er vier factoren te benoemen:

  • De mensen als individu (ik)
  • De samenwerkingsprocessen, de dynamiek in de groep (wij)
  • De taak die gerealiseerd moet worden (het)
  • De context waarbinnen gewerkt wordt (context)

 

                     

Deze indeling is geformuleerd door Ruth Cohn, de grondlegger van de zogenaamde ThemaGecentreerde Interactie (TGI).  Zij plaatste de vier factoren in een model. In dit model wordt weergegeven dat alle vier factoren belangrijk zijn in samenwerking én dat ze met elkaar verband houden, elkaar beïnvloeden.

Alle vier factoren zijn belangrijk en hebben aandacht nodig, niet allemaal tegelijk, maar afwisselend, afhankelijk van het moment. Het vinden van het juiste evenwicht in aandacht besteden aan deze vier noemen we in ‘TGI-vakjargon’ dynamisch balanceren.

In de dagelijkse praktijk blijkt dat in menig team de factor Taak (Het) vooral veel tijd krijgt. Hierover gaat een groot deel van het overleg. Resultaten die al dan niet gehaald zijn, af te spreken deadlines etc. Of zoals bij de drie organisaties die kampten met conflicten; op de agenda voor de middag om weer met elkaar in gesprek te gaan, staan de dossiers die voor het onbegrip zorgden.

Wanneer een (project)team start, wordt er vooral gesproken over de doelen, de taak, de budgetten. Loopt het niet in een project, ook dan wordt veelvuldig gekeken naar doelen, taken en procedures.

De vraag van veel van mijn klanten is: ‘hoe kan dat anders’?

Hoe ziet dat eruit in de praktijk? Hoe geef ik de factoren aandacht?

In de eerste praktijksituatie is het vrij duidelijk dat de dynamiek in het gezelschap (WIJ) aandacht behoeft. Er is onbegrip, er zijn harde woorden gevallen, mensen vertrouwen elkaar niet meer etc.

Toen ik ter voorbereiding enkele vertegenwoordigers van de organisaties sprak, werd snel duidelijk dat ze allen geen verbinding meer voelden met de andere organisaties. Ze waren het gevoel kwijt dat ze zich allemaal eigenlijk wilden inzetten voor hetzelfde doel, en ze benoemden dat ze niet langer samenwerkten maar elkaar tegenwerkten.

Het WIJ had dus als eerste aandacht nodig, vóór verder gepraat kon worden over de inhoud.

We zijn de bijeenkomst gestart met een ronde aan de hand van het thema Met wie zit ik hier aan tafel?; Eerst de blik op wat ons drijft en ons hier samenbracht……

In die ronde sprak ieder zich uit over de vraag wat hem of haar drijft, waarom hij het werk doet wat hem hier bracht.

Met dit thema kregen de IKKEN aandacht. En kwam tegelijkertijd de focus te liggen op dat wat ze met elkaar deelden: hun drijfveren.

Vervolgens stelde ik hen de vraag zich uit de spreken aan de hand van het thema:

Mijn ambitie voor vanmiddag, wat ik wil bereiken is…..

Met dit thema kreeg het HET aandacht; wat willen we vanmiddag met elkaar bereiken, wat hebben we te doen samen? En werd tegelijkertijd benoemd wat er niet goed zat in de dynamiek. (WIJ).

In beide thema’s werden de deelnemers uitgenodigd zich persoonlijk uit te spreken. Ieder gaf antwoord op de beide vragen. Naast het HET, kregen ook de IKKEN hiermee aandacht.

Wanneer deelnemers iets van zichzelf laten zien, door te vertellen over hun drijfveren, wordt het herstel van vertrouwen bevorderd. Ze vertellen over zichzelf, wat voor hun belangrijk is en ‘geven zich daarmee een beetje bloot’, iets wat verdwijnt bij conflicten. Tijdens conflicten stellen mensen zich niet meer open en schermen ze zichzelf af voor de ander. En door weer naar elkaar te luisteren ervaren ze tegelijkertijd dat er veel overeenkomsten zijn met anderen in de groep, zowel qua drijfveren als qua doel voor de middag. Dit brengt een gevoel van herkenning en verbinding teweeg. En dat heeft effect op de dynamiek in de groep. In plaats van tegenover elkaar te staan, ontstaat er een gevoel van ‘samen delen’. Er gebeurt dus iets in het WIJ, door op deze manier aandacht te geven aan de IKKEN. Doordat ieder ervaart dat er de bereidheid is naar elkaar te luisteren, dat er met aandacht werd geluisterd, door te merken dat er voor ieder tijd/ruimte is om iets te zeggen. En door met elkaar in gesprek te zijn over datgene wat je samen bindt.

Vervolgens werden er kleinere groepjes gemaakt om in gesprek te gaan over de vraag:

Wat heb ik nodig om deze ambities te verwezenlijken?

In de groepjes werd er intensief met elkaar gesproken en kwamen ook de knelpunten in de samenwerking op tafel. Om het makkelijker te maken over dit thema in gesprek te gaan, koos ik ervoor om dit laten doen in kleine groepjes. Het is sneller veilig om je uit te spreken in een kleine groep, dan wanneer je in een groep van 15 mensen zit. Ik hoopte namelijk dat hier onderwerpen als vertrouwen, afspraak is afspraak en verschillen in opvatting, op tafel zouden komen. Onderwerpen die, zeker wanneer er sprake is van conflicten, lastig zijn om met elkaar over te praten.

De uitkomsten van de gesprekken in de drie subgroepen werden vervolgens plenair gedeeld en toegelicht. Waarmee de uitkomsten van de subgroepen voor iedereen zichtbaar werden.

Doordat de knelpunten al in de kleine groepjes ter sprake kwamen, hoefden we daar vervolgens niet veel tijd meer aan te besteden. Was dit niet gebeurd, dan hadden de knelpunten nog op een andere manier onderwerp van gesprek moeten zijn.

Door tijdens deze middag alle factoren aandacht te geven, en niet alleen het HET, ontstond weer wederzijdse interesse en begrip, bereidheid om naar elkaar te luisteren en samen te onderzoeken hoe het anders kon.

Deze eerste stappen leverde herkenning op en opluchting. Deelnemers bekenden dat ze met buikpijn naar de bijeenkomst waren toegekomen, maar weer perspectief zagen.

De rest van de middag werd besteed aan het maken van concrete afspraken om ervoor te zorgen dat het hernieuwde contact verder werd uitgebouwd. En om het opnieuw ontstaan van misverstanden te voorkomen.