Als het niet loopt in de samenwerking, wat heeft er dan aandacht nodig? (2)
Een team hoofden P&O vergadert maandelijks met elkaar. De sfeer tijdens vergaderingen kenmerkt zich door grote stiltes, ieder kijkt naar elkaar en neemt een afwachtende houding aan. Aan het eind van de vergaderingen is iedereen moe, ontmoedigd en ontevreden. De teamleden hebben er allemaal last van, hoe de vergaderingen verlopen, maar ze hebben geen idee wat er aan de hand is en hoe het anders kan. En voor de volgende keer ziet de agenda er weer precies hetzelfde uit. Wat kunnen we hieraan doen?
In deze nieuwsbrief staat bovenstaande vraag centraal. Deze korte omschrijving en vraag kreeg ik bij het eerste contact met de manager van het team.
Net als in de vorige nieuwsbrief zal ik, aan de hand van het vier factoren model, een kijkje geven in de afwegingen die ik maak, als ik een vraag als hierboven krijg. En ik zal de middag beschrijven die ik met dit team had. Hoe ik er met de keuze van thema's en werkvormen voor ga zorgen dat de factoren aandacht krijgen, die het nodig hebben.
Voor degene die het artikel uit de vorige nieuwsbrief heeft gemist, zal ik het model kort nogmaals toelichten. Je kunt het artikel ook (nog eens) lezen via deze link.
Samenwerken in een team; vier factoren vragen aandacht
- In elke situatie waar mensen met elkaar samenwerking zijn er vier factoren te benoemen:
- De mensen als individu (ik)
- De samenwerkingsprocessen, de dynamiek in de groep (wij)
- De taak die gerealiseerd moet worden (het)
- De context waarbinnen gewerkt wordt (context)
Deze indeling is geformuleerd door Ruth Cohn, de grondlegger van de zogenaamde ThemaGecentreerde Interactie (TGI). Zij plaatste de vier factoren in een model. In dit model wordt weergegeven dat alle vier factoren belangrijk zijn in samenwerking én dat ze met elkaar verband houden, elkaar beïnvloeden. Ze hebben alle vier aandacht nodig, niet allemaal tegelijk, maar afwisselend, afhankelijk van het moment. Het vinden van het juiste evenwicht in het verdelen van de aandacht over deze vier factoren, noemen we in ‘TGI-vakjargon’ dynamisch balanceren.
Aan de slag met de praktijksituatie; wat valt me nu al op?
Als eerste zal ik een inkijkje geven in de vragen en de eerste ingevingen die bij mij boven komen, wanneer ik de vier factoren langs loop, wanneer ik bovenstaande omschrijving en bijbehorende vraag bekijk.
Kijkend naar de vier factoren, komt het volgende boven:
IK:
Wie zijn de teamleden, de ‘ikken’? Hoe goed kennen ze elkaar? Welke stijl heeft de leidinggevende? Wat zijn de ervaringen van de groepsleden met deze en eerdere leidinggevenden? Want de vraag die ook bij me op komt: heeft de aanwezigheid van hun leidinggevende tijdens het overleg, effect op de dynamiek in de groep? Maakt zijn aanwezigheid dat men afwachtend is, bijvoorbeeld omdat men dat altijd al deed bij vorige leidinggevenden, of door de stijl van de huidige leidinggevende?
En hoeveel ervaring hebben de mensen in hun werk? En bij deze organisatie?
WIJ:
De dynamiek wordt omschreven als: er vallen grote stiltes, ieder kijkt naar elkaar en neemt een afwachtende houding aan.
Hoe open is het team in de samenwerking? Wat kan er wel en wat kan niet gezegd worden? Het klinkt alsof ze op hun hoede zijn en dat ze zich niet voldoende op hun gemak voelen om initiatief te nemen, of iets in te brengen.
Aan het eind van de vergaderingen is iedereen moe, ontmoedigd en ontevreden. Wordt dit openlijk naar elkaar uitgesproken of in de wandelgangen gedeeld? Ik vermoed het laatste.
Is men moe, ontmoedigd en ontevreden over de uitkomst van de agenda of over het proces, over de manier waarop de vergadering verloopt?
En zoals eerder genoemd: wat doet de aanwezigheid van de leidinggevende in de groep?
HET:
En voor de volgende keer ziet de agenda er weer precies hetzelfde uit.
Worden agendapunten wel afgehandeld, of komen ze eindeloos terug op de agenda? Worden er besluiten genomen, of is dat de rede voor dezelfde agenda?
Bevat de agenda uitsluitend taakgerichte onderwerpen? Of staat het onderwerp ‘onze samenwerking’ ook op die agenda? Ik weet bijna zeker dat het antwoord op deze laatste vraag ‘NEE’ is.
Is het werk 'te doen'? Hoe druk zijn deze teamleden? Voelen ze zich al heel druk, willen/kunnen ze geen extra werk op zich nemen?
CONTEXT:
Hoe goed draait de onderneming? Wat is de sfeer in de rest van de organisatie? Hoe wordt samengewerkt met leidinggevenden? Is er sprake van een duidelijke hiërarchie? Hoeveel openheid is er in de organisatie? Welke veranderingen spelen er in de organisatie?
Een eerste indruk....en dan?
Als eerste stap de vier factoren langslopen, roept dus veel vragen op bij mij. En daarnaast een voorzichtige constatering dat er iets is in de dynamiek van de groep, wat maakt dat men voorzichtig en afwachtend is.
Omdat ik gevraagd ben om het team te gaan begeleiden om de vergaderingen effectiever en inspirerender te laten verlopen, voer ik ter voorbereiding een intakegesprek met de leidinggevende en een aantal teamleden. . De vragen die bij me boven kwamen bij een eerste blik op de vier factoren, ga ik aan hen stellen.
Afhankelijk van de situatie in het team, de dynamiek die ik na de eerste omschrijving vermoed, kies ik voor intakes met de leidinggevende en alle teamleden of met een groepje afgevaardigden.
Of ik de intake gesprekken individueel ga voeren, of dat ik dit met een groepje tegelijk doe, hangt ook af van de dynamiek die ik vermoed te gaan aantreffen. Wanneer er sprake is van conflicten en onderlinge spanningen, kies ik er meestal voor om de gesprekken individueel te houden. Teamleden durven dan vaak opener te zijn, dan wanneer het gesprek met een heel groepje plaatsvindt.
Ik probeer aan de hand van vragen rond de vier factoren een zo helder mogelijk beeld te krijgen van de situatie.
In de dynamiek van het team was er inderdaad, zoals ik vermoedde, sprake van onvoldoende veiligheid, onvoldoende vertrouwen om open te zijn. De teamleden voelden zich onzeker. En tijdens de vergaderingen werd er gedaan alsof deze gevoelens er niet waren. Er werd gesproken over de agendapunten, zoals cao-wijzigingen, opleidingsplannen etc. Maar de haperende samenwerking was geen onderwerp van gesprek.
Het WIJ had duidelijk aandacht nodig, maar kreeg het niet. Men bleef, zoals in veel teams, stug doorgaan met HET, de taak aandacht geven.
Werken aan de oplossing, aandacht geven aan wat aandacht nodig heeft
Bij de start van de samenwerking van dit team in de huidige samenstelling, was nauwelijks aandacht besteed aan onderling kennismaken. Wanneer dit gebeurt, slaat een team eigenlijk een stap over. Om goed samen in gesprek te kunnen, taken te verdelen, lastige zaken te bespreken, is het nodig om elkaar een beetje te kennen, te weten ‘wie de anderen zijn’. Door hier, bij wijziging van de teamsamenstelling, tijd aan te besteden, kan een team voorkomen dat het later veel tijd kost om het onderling vertrouwen te laten groeien.
Dus de eerste stap van de middag die ik ging verzorgen rond het thema ‘samen onze vergaderingen effectiever en inspirerender maken’, was een uitgebreidere kennismaking.
Aan de hand van de vraag: ‘wie ik ben, wat ik doe en wat ik verder nog aan mijn fiets heb hangen is….. ‘.
Iedereen vertelt iets over de dingen die belangrijk zijn in zijn of haar leven. Bijvoorbeeld hobby’s, partners, kinderen, oude ouders waarvoor mantelzorg wordt gegeven, of andere personen of zaken die belangrijk zijn. Alles mag de revue passeren.
Door alle ‘IKKEN’ iets over zichzelf te laten vertellen, en ze dus letterlijk aandacht te geven, leert men de anderen kennen, is er meer bekend dan alleen iemands functie. Mensen geven zich een beetje bloot en daarmee ontstaat voorzichtig wat meer onderling vertrouwen. Je weet een beetje beter ‘wie de ander is’ en dat helpt in het vertrouwen naar de ander.
Het is bijzonder te zien, dat in teams waar een aantal mensen elkaar al heel lang kent, bij deze oefening toch zaken op tafel komen, die de anderen nog niet wisten. Dus ook al kent een deel van het team elkaar al langer, toch verdiept dit de kennismaking vaak.
Vervolgens vroeg ik de groep zich op te delen in groepjes van 3. In die groepjes was het gespreksonderwerp: ‘Wat ik nodig heb om goed te kunnen samenwerken is……..en wat ik lastig vind is……..’ . Door hier in kleinere groepjes over te praten, ontstaat makkelijker de veiligheid om met meer persoonlijke antwoorden te komen, dan wanneer ze dit in de hele groep bespraken.
Hierna gingen ze in dezelfde groepjes aan de slag om de opbrengst van de eerste vraag te vertalen naar voorstellen om de samenwerking in de groep te verbeteren.
Als laatste stap deelden ieder groepje de uitkomsten met de rest van de groep. Ze vertelden wat zij nodig hadden en wat ze lastig vonden en welke voorstellen zij hadden.
Met de hele groep samen, destilleerden we er een 6-tal afspraken uit, waar ieder zich in kon vinden.
Een voorbeeld van zo’n afspraak was: alles wat we hier met elkaar bespreken, blijft onder ons. Of we spreken af wat er naar buiten moet. En: iedere vergadering ruimen we 45 minuten tijd in voor verdieping op een onderwerp. Per toerbeurt bereidt steeds iemand een onderwerp voor.
Naast de IKKEN kreeg het WIJ door deze twee stappen aandacht, door te praten over voorwaarden voor een goede samenwerking, kwam ook automatisch de huidige dynamiek naar voren. Door eerst iets te zeggen over ‘wat ik nodig heb om goed te kunnen samenwerken’, en vervolgens samen te zoeken naar de rode draad in ieders verhaal om tot voorstellen te komen. Zo ontstaat er openheid en vertrouwen. Eerst in de kleine groepjes, en ook later toen de hele groep weer bij elkaar zat.
Beter ten hele gekeerd dan......
Voor dit team waren deze twee stappen voldoende. Er waren geen lastige ingeslepen patronen in de samenwerking. En ook de stijl van leidinggeven van de manager van het team, was geen aanleiding voor de haperende samenwerking, die vooral zichtbaar werd tijdens de vergaderingen.
In dit team was er sprake van een ‘valse start’, er was te snel overgaan tot de inhoud (HET), zonder eerst aandacht te besteden aan de relatie (WIJ). Door eerst goed kennis te maken.
En gelukkig was het team niet eindeloos doorgegaan op de oude manier, maar was er tijdig ‘alarm geslagen’.
De hapering in het samenwerken is dan redelijk makkelijk te verhelpen. Naarmate de tijd verstrijkt en patronen verder inslijpen, ergernissen toenemen en door ergernis ongenuanceerdere reacties worden gegeven, wordt de schade groter en wordt het lastiger de samenwerking vlot te trekken.
Oftewel, door tijdig alle factoren aandacht te geven, voorkom je veel gedoe later.
Het was hier niet nodig om ‘lastige gesprekken’ te voeren over opgelopen ergernissen, misverstanden en wederzijds onbegrip.
Teamleden en hun leidinggevende durven het vaak niet aan zo'n gesprek te voeren. En ze stellen het vaak lang uit om hulp in te roepen, bijvoorbeeld van een teamcoach. Dan is het wel nodig om die lastige gesprekken te voeren, wanneer de matige samenwerking heeft doorgesudderd en langzaam verslechterd is. Over zo'n praktijksituatie zal ik wat meer vertellen in de volgende nieuwsbrief.
Zelf aan de slag met een vier factoren analyse of uitgebreide kennismaking bijvoorbeeld na wijziging van de teamsamenstelling
Wil jij ook eens een vierfactoren analyse maken, of de oefening ‘wie ik ben, wat ik doe en wat ik verder nog aan mijn fiets heb hangen’ ook eens doen met je team? Neem contact met ons op, dan stuur ik je het materiaal graag toe.