Als het niet loopt in de samenwerking, wat heeft er dan aandacht nodig?

In de komende 2 nieuwsbrieven wil ik aan de hand van een aantal situaties uit mijn dagelijkse werk antwoord geven op de vraag uit de titel: Wat heeft aandacht nodig als het niet loopt in de samenwerking? In deze nieuwsbrief staat de volgende praktijksituatie centraal. 

Een drietal organisaties komen met de vraag of ik een middag kan begeleiden om hun samenwerking te verbeteren. Er is wederzijds onbegrip, er klinken al geluiden om de samenwerking te stoppen. Ik krijg een agenda toegestuurd voor die middag, met daarop 5 punten. Ik vermoed dat het de struikelblokken zijn waarop de samenwerking stuk liep.

Lang niet altijd loopt de samenwerking in teams, of tussen verschillende teams vanzelf. Ook al worden er goede afspraken gemaakt over deadlines, budgetten of momenten voor overleg. Een deelnemer in een van mijn trainingen vertelde: ‘in ons projectteam ben ik niet tevreden. Voor mijn gevoel kan er veel meer uit het project gehaald worden. We zijn al twee keer extra bij elkaar geweest om te kijken naar de afspraken die we hebben gemaakt. We wilden strenger gaan sturen op deadlines. Maar het helpt allemaal niet echt, het blijft maar rommelig lopen. En mensen raken minder gemotiveerd dan bij de start. Wat is daarvan de oorzaak? Waarom werken de gemaakte afspraken niet?’

De oorzaak hiervan is, dat datgene wat aandacht nodig heeft, het niet krijgt. Ik zal dat verder toelichten.

Samenwerken in een team; vier factoren vragen aandacht

In elke situatie waar mensen met elkaar samenwerken zijn er vier factoren te benoemen, die een rol spelen:

• De mensen als individu (IK)
• De samenwerkingsprocessen, de dynamiek in de groep (WIJ)
• De taak die gerealiseerd moet worden (HET)
• De context waarbinnen gewerkt wordt (CONTEXT)

Deze indeling is geformuleerd door Ruth Cohn, de grondlegger van de zogenaamde ThemaGecentreerde Interactie (TGI).  Zij plaatste de vier factoren in een model. In dit model wordt weergegeven dat alle vier factoren belangrijk zijn in samenwerking én dat ze met elkaar verband houden, elkaar beïnvloeden.

Alle vier factoren zijn belangrijk en hebben aandacht nodig, niet allemaal tegelijk, maar afwisselend, afhankelijk van het moment. Het vinden van het juiste evenwicht in aandacht besteden aan deze vier noemen we in ‘TGI-vakjargon’ dynamisch balanceren.

In de dagelijkse praktijk blijkt dat in menig team de factor Taak (HET) vooral veel tijd krijgt. Hierover gaat een groot deel van de overleggen. Resultaten die al dan niet gehaald zijn, af te spreken deadlines etc. Of zoals bij de drie organisaties uit het praktijkvoorbeeld, die kampten met conflicten; op de agenda voor de middag om weer met elkaar in gesprek te gaan, staan de dossiers die voor het onbegrip zorgden.

Ook wanneer een (project)team start, wordt er vooral gesproken over de doelen, de taak, de budgetten. Loopt het niet in een project? Ook dan wordt veelvuldig gekeken naar doelen, taken en procedures.

De vraag van veel van mijn klanten is: ‘hoe kan dat anders’? Het antwoord is, dat je ook de andere factoren aandacht kunt geven.

Hoe ziet dat eruit in de praktijk? Hoe geef ik de factoren aandacht?

In de eerder genoemde praktijksituatie is het vrij duidelijk dat de dynamiek in het gezelschap (WIJ) aandacht behoeft. Er is onbegrip, er zijn harde woorden gevallen, mensen vertrouwen elkaar niet meer etc.

Toen ik ter voorbereiding enkele vertegenwoordigers van de organisaties sprak, werd al snel duidelijk dat ze allen geen verbinding meer voelden met de andere organisaties. Ze waren het gevoel kwijt dat ze zich allemaal eigenlijk wilden inzetten voor hetzelfde doel, en ze benoemden dat ze niet langer samenwerkten maar elkaar tegenwerkten. Bovendien kenden niet alle aanwezigen elkaar, er was een wisseling geweest in de samenstelling binnen één van de groepen.

Het WIJ had dus als eerste aandacht nodig, vóór verder gepraat kon worden over de inhoud, de dossiers.

Ik begon de middag met een korte inleiding waarin ik vertelde dat ik vertegenwoordigers van alle partijen had gesproken en dat zij allen hadden verteld de middag te willen gebruiken om de samenwerking weer op gang te brengen. Ook vertelde ik dat ik had begrepen dat niet iedereen elkaar kende. En ik vroeg hen akkoord te gaan met mijn voorstel de agenda er niet als eerste bij te pakken, maar eerst een aantal andere punten te bespreken, zoals eerst eens op een wat andere manier dan normaal kennis te maken met elkaar.

We zijn vervolgens de bijeenkomst gestart met een ronde aan de hand van het thema Met wie zit ik hier aan tafel?; Eerst de blik op wat ons drijft en ons hier samenbracht……

In deze ronde sprak ieder zich uit over de vraag wat hem of haar drijft, waarom hij het werk doet wat hem hier bracht.

Hiermee kregen het IK als eerste aandacht. Met wie zit ik hier eigenlijk deze middag? En tegelijkertijd kwam de focus te liggen op dat wat ze met elkaar deelden: hun drijfveren. Waardoor ze zich realiseerden dat ze zich eigenlijk allemaal voor dezelfde doelen willen inzetten. Hoewel we op dat moment niet expliciet bezig waren om over het WIJ te praten, werkten we vanaf dit eerste thema aan de dynamiek in de groep, door elkaar op een andere manier te leren kennen, door van elkaar te horen wat de ander drijft om dit werk te doen, daar overeenkomsten in te zien en je daarin dus verbonden te voelen met de anderen. En ook door de werkvorm; een ronde waarin iedereen de mogelijkheid krijgt iets te zeggen en door aandachtig naar elkaar te luisteren.

Vervolgens stelde ik hen de vraag zich uit de spreken aan de hand van het thema:

Mijn ambitie voor vanmiddag, wat ik wil bereiken is…..

Met dit thema kreeg het HET aandacht; ieder spreekt zich uit over wat hij of zij vanmiddag wil bereiken, dus wat hebben we te doen samen? Er werd bovendien tegelijkertijd benoemd wat er niet goed zat in de dynamiek, maar op een positieve manier geformuleerd; 'wat ik wil bereiken'.

In beide thema’s werden de deelnemers uitgenodigd zich persoonlijk uit te spreken. Ieder gaf antwoord op de beide vragen. Naast het HET, kreeg ook het IK hiermee aandacht. Wanneer het in de samenwerking niet loopt, hebben mensen vaak het gevoel niet gezien en gehoord te worden. Door zich uit te spreken over deze twee persoonlijke thema's, en te merken dat de anderen aandachtig luisteren, kan er een proces op gang komen, om zelf ook weer bereid te zijn te luisteren naar de anderen.

Wanneer deelnemers iets van zichzelf laten zien, door te vertellen over hun drijfveren, wordt het herstel van vertrouwen bevorderd. Ze vertellen iets over zichzelf, over wat voor hen belangrijk is en ‘geven zich daarmee een beetje bloot’, iets wat verdwijnt bij conflicten. Tijdens conflicten stellen mensen zich niet meer open en schermen ze zichzelf af voor de ander. En door weer naar elkaar te luisteren ervaren ze tegelijkertijd dat er veel overeenkomsten zijn met anderen in de groep, zowel qua drijfveren als qua doel voor de middag. Dit brengt een gevoel van herkenning en verbinding teweeg. En ook dat heeft effect op de dynamiek in de groep. In plaats van tegenover elkaar te staan, ontstaat er een gevoel van ‘samen iets delen’. Er gebeurt dus iets in het WIJ, door op deze manier aandacht te geven aan het IK. Doordat ieder ervaart dat er de bereidheid is naar elkaar te luisteren, door te merken dat er voor ieder tijd/ruimte is om iets te zeggen. En door met elkaar in gesprek te zijn over datgene wat je samen bindt.

Vervolgens werden er kleinere groepjes gemaakt om in gesprek te gaan over de vraag:

Wat heb ik nodig om deze ambities te verwezenlijken?

Ik nodigde de deelnemers uit om de groepjes zo samen te stellen dat er vertegenwoordigers van alle partijen in een groepje zou zitten. En dus niet bij elkaar te gaan zitten, alleen met de mensen van je eigen organisatie. In de groepjes werd er intensief met elkaar gesproken en kwamen ook de knelpunten in de samenwerking op tafel. Om het makkelijker te maken over dit thema in gesprek te gaan, koos ik ervoor om dit laten doen in kleine groepjes. Het is sneller veilig om je uit te spreken in een kleine groep, dan wanneer je in een groep van 15 mensen zit. Ik hoopte namelijk dat bij dit thema onderwerpen als vertrouwen, afspraak is afspraak en de onderlinge verschillen in opvatting, op tafel zouden komen. Onderwerpen die, zeker wanneer er sprake is van conflicten, lastig zijn om met elkaar over te praten, maar het zijn de onderwerpen waar eigenlijk om gaat.

De uitkomsten van de gesprekken in de drie subgroepen werden vervolgens plenair gedeeld en toegelicht. Waarmee ze voor iedereen zichtbaar werden. En ook hier waren er veel overeenkomsten, wat tot een gevoel van een 'gedeeld belang' leidde.

Doordat de knelpunten al in de kleine groepjes ter sprake kwamen, hoefden we daar vervolgens niet veel tijd meer aan te besteden. Was dit in de kleine groepjes niet gebeurd, omdat de groepsleden zich daarvoor nog niet voldoende op hun gemak voelden, dan hadden de knelpunten nog op een andere manier onderwerp van gesprek moeten zijn.

Door tijdens deze middag alle factoren aandacht te geven en niet alleen het HET, ontstond weer wederzijdse interesse en begrip, bereidheid om naar elkaar te luisteren en samen te onderzoeken hoe het anders kon.

Deze eerste stappen leverde herkenning op en opluchting. Deelnemers bekenden dat ze met buikpijn naar de bijeenkomst waren toegekomen, maar weer perspectief zagen.

De rest van de middag werd besteed aan het maken van concrete afspraken om ervoor te zorgen dat het hernieuwde contact verder werd uitgebouwd. En om het opnieuw ontstaan van misverstanden te voorkomen.  

De agenda die ik vooraf toegestuurd kreeg, is deze middag niet besproken. Wél spraken alle deelnemers met elkaar over onderwerpen die hen samen brachten, én over facetten van de samenwerking in de dynamiek die verstoord was. Waarmee op een structurelere manier gewerkt werd aan het herstel van het onderlinge vertrouwen.

Vaak reageren mensen uit mijn groepen verbaasd; 'Het gesprek ging zo makkelijk, het leek wel vanzelf te gaan, ik had allemaal gedoe verwacht!' Wat ze zich niet realiseren is dat het niet vanzelf zo liep, maar dat dit het resultaat is van een goede voorbereiding van de middag. De middag was heel anders verlopen als we met elkaar in gesprek waren gegaan aan de hand van de toegestuurde agenda. Ik vermoed dat de deelnemers zich dan niet makkelijk zouden uitspreken. En dat het gesprek veel moeizamer op gang zou zijn gekomen.

Een voorbereiding bestaat bij mij uit het maken van een analyse door in te zoemen op de vier factoren, en door vervolgens te kijken welke factoren aandacht nodig hebben en in welke volgorde. En door vervolgens te zoeken naar een passend thema en de geschikte werkvorm daarbij, die uitnodigt om in gesprek te gaan met elkaar.

Ik vind het een voorrecht om op deze manier een bijdrage te kunnen leveren aan het herstel van het vertrouwen in een groep mensen!

Wil jij ook een keer een analyse maken van de vier factoren, om te kijken welke factor(en) aandacht nodig heeft/hebben, bijvoorbeeld omdat het niet lekker loopt in de samenwerking? Laat het me weten via de mail, dan stuur ik je de vragenlijst toe.