Als het niet loopt in de samenwerking, wat heeft er dan aandacht nodig? (3)

In de vorige twee nieuwsbrieven, gaf ik een inkijkje in twee situaties uit mijn dagelijkse werk. Als derde en laatste van dit drieluik, wil ik in deze nieuwsbrief nog een derde situatie onder de loep nemen. Heb je de vorige nieuwsbrief gemist of wil je hem nog eens lezen, kijk dan hier

Een jonge vrouw, laten we haar Sofie noemen, nam contact met me op omdat ze vast liep in haar werk. Ze wilde graag een individueel coachingstraject doen, ze worstelde met een teveel aan werk, ergerde zich aan vragen van collega’s, had het gevoel niet voldoende te functioneren en ging heel vaak ontevreden naar huis. Ze had geen idee wat er aan de hand was, maar zo wilde ze niet verder, vandaar haar vraag.

Zoals altijd begonnen we met een intakegesprek, waarin we kennismaakten, samen haar werksituatie onderzochten en keken wat haar hulp/leervraag was.

Net als tijdens een intake voor een teamcoachingstraject, liep ik ook bij deze intake, aan de hand van haar werksituatie, de vier factoren langs uit het 4-factoren model van Ruth Cohn. 

• De mensen als individu (ik)
• De samenwerkingsprocessen, de dynamiek in de groep (wij)
• De taak die gerealiseerd moet worden (het)
• De context waarbinnen gewerkt wordt (context)

Samen formuleerden we haar leervraag als volgt: hoe kan ik vaker tevreden naar huis gaan, met een gevoel van voldoening?  Omdat ik de dingen heb gedaan die ik belangrijk vond, en daarnaast ook collega’s heb kunnen helpen.

Tijdens het eerste coachingsgesprek vroeg ik haar om een praktijksituatie te omschrijven die tekenend is, voor hoe het er vaak aan toe gaat in haar werk.

Ze vertelde over een ochtend, ze was net begonnen aan een schrijfklus, waarop ze een app ontving van haar leidinggevende, die haar vroeg om iemand uit het netwerk te bellen, vóór 11 uur. Hoe ze dit vervolgens deed en in een lang gesprek verwikkeld raakte met die persoon en de rest van de dag bezig was met een kwestie die oorspronkelijk niet bij haar lag, maar bij een collega. Aan het eind van de dag ging ze doodmoe en heel ontevreden naar huis. De schrijfklus lag er nog net zo bij, als op het moment dat de app van haar leidinggevende binnenkwam en de deadline was de dag erna. Het zou dus weer een haast klus worden met veel stress  de volgende dag, iets wat ze zichzelf beloofd had niet meer zo te doen. Kortom, nog meer aanleiding om ontevreden te zijn.

Ik vroeg haar naar haar gedachten na het ontvangen van de app van haar leidinggevende. Wat me opviel in haar verhaal, was dat ze vooral vertelde over de anderen. En dat ze het moeilijk leek te vinden om iets te zeggen over haar eigen gedachten en gevoelens tijdens die momenten.

Het bleek een patroon van Sofie om zich vooral bezig te houden met wat de ander wil, wat de ander belangrijk vindt, wat de ander niet leuk vindt etc.

Ik lichtte haar het begrip eigen leiderschap toe. Een begrip uit de Themagecentreerde Interactie (TGI).

Ruth Cohn, grondlegger van TGI, bedoelt met het ontwikkelen van eigen leiderschap: oefen je in het waarnemen van jezelf en anderen en geef jezelf en anderen respect. Neem jezelf, je omgeving en je taak serieus. En neem in verantwoordelijkheid voor alle factoren een beslissing wat je kunt en wilt doen en wat niet.
Het gaat in eigen leiderschap dus om verantwoordelijkheid te nemen voor zowel je eigen welbevinden, als ook voor de ander en voor de taak die er te verrichten is.

Praktisch betekent dit o.a. dat vóór je besluit om op een vraag/opmerking te reageren, je eerst stilstaat bij de vraag: wat betekent dit voor mij, wat wil ik, wat is de consequentie als ik ja zeg, wil ik die consequentie? En dat je pas daarna bedenkt hoe dit bij de ander(en) is. En dat je vervolgens, na eerst ook jezelf serieus te hebben genomen, met je verlangen, je belangen en je gevoelens, een besluit neemt.

Dit betekent niet dat je alleen nog maar aan jezelf denkt, alleen je eigen welbevinden voorop stelt, maar dat je jezelf meeneemt als belangrijke factor. Bijvoorbeeld in je afwegingen om ergens ja of nee tegen te zeggen.

In deze praktijksituatie realiseerde Sofie zich, dat ze eerst een paar vragen had kunnen stellen aan haar leidinggevende. Bijvoorbeeld waarom hij hààr vroeg dit op te pakken. Dan was al snel duidelijk geworden, dat dit niet haar dossier was, maar dat van een collega.

Het automatisme waarmee Sofie zich vooral richtte op wat de ander belangrijk vindt en op zijn/haar welbevinden, bracht haar in situaties, waarin ze geen rekening hield met haar eigen verlangen en met de taken die voor haar belangrijk waren, die voor haarzelf prioriteit hadden.

Ze realiseerde zich dat dit patroon tot veel interne onrust en stress leidde. Ze besloot om een aantal momenten per dag stil te gaan staan bij hoe ze zich voelde en wat haar bezig hield. Om te oefenen in het ‘naar binnen kijken’. En wanneer ze een vraag kreeg, van wie dan ook, dit ook toe te passen. Eerst eens te onderzoeken wat de vraag voor haarzelf betekende, voor er op te reageren met een 'ja natuurlijk'.

We kwamen hier in een volgende gesprek op terug. Sofie vertelde over de momenten waarop ze 'stil stond bij zichzelf', zich even bewust was hoe ze zich voelde. En ze vertelde over het oefenen met 'eerst even naar binnen kijken' voordat ze reageerde op een vraag. Ze gaf aan verrast te zijn over wat het haar opleverde. Het was al een paar keer voorgekomen dat het was gelukt om even stil te staan bij de consequenties voor haar eigen planning, na een vraag van een collega. Dat ze daarna anders dan 'normaal' had gereageerd op de collega, bijvoorbeeld met een wedervraag of het ook goed was dat ze aan het eind van de dag tijd voor hem maakte. Zodat ze eerst een klus kon afmaken die veel concentratie vergde. En hoewel ze vaak merkte dat ze het nog steeds heel fijn vond om 'ja' te zeggen tegen vragen van collega's, was ze blij met de verandering in haarzelf. Ze voelde zich krachtiger en meer in balans, nu ze zich van tijd tot tijd ook bewust was van haar eigen wensen, gevoelens en belangen, na een verzoek van een collega. En dat er meer dagen waren waarop ze blij en tevreden naar huis ging.

Ik vroeg haar vervolgens, of ze het patroon van gericht zijn op de ander, 'alles laten vallen bij een vraag', ook op andere plekken in het team zag. Met deze vraag nodigde ik haar uit eens te kijken naar de vierde factor, de context. Ze beaamde dit ook bij andere teamleden te herkennen. Het bleek, dat er door de directie regelmatig afspraken werden overruled en dat het schering en inslag was dat totale planningen werden omgegooid door vragen van de directie.

Duidelijk werd dat deze invloed vanuit de context, zorgde voor veel onrust en frustratie. Niet alleen bij Sofie, maar ook bij veel van haar teamleden.

Wanneer je iets wilt veranderen in je werksituatie, kun je zelf dingen veranderen, anders gaan reageren. Daarnaast is het ook zinvol om te kijken welke invloed er is op jouw werksituatie, vanuit de context. Het kan goed zijn dat er ook vanuit de context veel ‘storing’ komt die jouw werk beïnvloedt. En wanneer dat zo is, kun je jezelf de vraag te stellen: 'kan ik hierin iets veranderen?'

Al pratend kwam Sofie tot de conclusie dat ze in een volgend teamoverleg, de invloed van de directievragen op het werk van het team, op de agenda wilde zetten. Ze wilde hiermee, samen met haar collega’s, gaan onderzoeken welke stappen zij kunnen zetten, in de richting van de directie. ‘Want’, zo concludeerde ze, ‘de directie weet misschien niet eens wat het effect is van hun vragen op onze planning. En dan is een gesprek de eerste stap’.

Met het oefenen in eigen leiderschap en door samen met collega’s het probleem van de directievragen aan te pakken, neemt Sofie verantwoordelijkheid voor zichzelf, voor haar eigen werk en voor haar team. En door breder te kijken naar alle vier factoren, oefent ze ook, samen met haar collega’s, invloed uit op de context.

In het werkoverleg werd besloten om een directielid uit te nodigen bij een volgend teamoverleg. Dit directielid bleek zich niet bewust van de invloed van haar vragen op de teamleden en op hun planning. Tijdens het gesprek werd ook nagedacht over de vraag 'hoe kan het dan anders?' Het was een open en plezierig overleg, wat door alle aanwezigen werd gewaardeerd. En vervolgens lichtte het directielid haar teamleden in over het inzicht wat ze opdeed in het gesprek met het team. 

Een mooi voorbeeld van 'invloed nemen' op de context door een team!

Wil jij ook eens onderzoeken wat in jouw dagelijkse werk, de invloed is van de vier factoren en wat jij zou kunnen doen om hier iets in te veranderen? Neem dan contact met ons op voor een afspraak.