Als het niet lukt in de samenwerking, wat heeft er dan aandacht nodig? 4

Een leidinggevende nam contact met me op omdat haar medewerker, laten we hem Guus noemen, niet goed functioneerde. In de samenwerking met haar liep het stroef en daarnaast gebeurde het vaak dat Guus zaken met een hoge prioriteit niet op tijd had gedaan. Wat weer tot ergernis bij de leidinggevende leidde. Ze vroeg of ik hem kon helpen in een traject met individuele coaching. Mijn eerste vraag was: 'Wat vindt Guus er zelf van?' ‘Die is in voor coaching’, was het antwoord, ‘hij voelt zich ook niet happy met hoe het nu gaat’.

In een reeks artikelen over samenwerken, bespreek ik, aan de hand van voorbeelden uit mijn dagelijks werk, situaties waarin het niet vanzelf gaat in het samenwerken.

Ik gebruik hierbij, net als tijdens mijn dagelijkse werk,  Themagecentreerde Interactie.

Ruth Cohn, de grondlegger van de zogenaamde ThemaGecentreerde Interactie (TGI) plaatste vier factoren in een model. In dit model wordt weergegeven dat alle vier factoren belangrijk zijn in samenwerking én dat ze met elkaar verband houden en elkaar beïnvloeden. Ze hebben alle vier aandacht nodig, niet allemaal tegelijk, maar afwisselend, afhankelijk van het moment. Het vinden van het juiste evenwicht in het verdelen van de aandacht over deze vier factoren, noemen we in ‘TGI-vakjargon’ dynamisch balanceren.

 In elke situatie waar mensen met elkaar samenwerking zijn deze vier factoren te benoemen:

• De mensen als individu (ik)
• De samenwerkingsprocessen, de dynamiek in de groep (wij)
• De taak die gerealiseerd moet worden (het)
• De context waarbinnen gewerkt wordt (context)

Geen aandacht voor WIJ

Guus bleek inderdaad zelf ook niet tevreden over de samenwerking met zijn leidinggevende èn voelde zich regelmatig overspoeld door de hoeveelheid werk die hij te doen had. En ja, dan vergat hij wel eens iets. Dit vertelde hij tijdens ons eerste gesprek.

We onderzochten hoe die samenwerking 'eruit zag'. Waarover hadden hij en zijn leidinggevende contact, hoe vaak, en met welk doel. En waar was het voor hem lastig. Wat deed zijn leidinggevende dan? Kortom we zoemden in op de dynamiek in de samenwerking. (WIJ)

Uit hetgeen Guus vertelde werd al snel duidelijk dat hij enorm taakgericht was. Dat de samenwerking met collega’s ook een belangrijk aspect is van werken, leek aan hem voorbij te gaan. Zo vond hij het zonde van zijn tijd om op maandagmorgen eens te vragen naar het weekend van collega’s. Of om eens tijd te maken om samen koffie te drinken of te lunchen. Even uitleggen aan zijn collega's waarom hij zo gehaast was en direct aan het werk ging, zonder eerst een praatje te maken en dat hij door de werkdruk misschien wat kortaf was, het kwam niet in hem op.  Hij had, met andere woorden alle aandacht voor HET, de taak en weinig tot geen aandacht voor het WIJ.

Eigen leiderschap; aandacht voor alle factoren

Een ander patroon van Guus was ‘denken voor de ander’. Hij wilde anderen wel graag helpen. Wat hij daarbij niet deed, was afstemmen òf de ander geholpen wilde worden en zoja, hoe. Hij nam steeds aan dat de ander zich net zo voelde en net zo dacht als hij.

Ik vertelde Guus over het eigen leiderschap uit het TGI-gedachtegoed. Ruth Cohn zei hierover: ‘oefen je in het waarnemen van jezelf èn anderen en geef jezelf èn anderen respect. Neem jezelf, je omgeving en je taak serieus. En neem in verantwoordelijkheid voor alle factoren een beslissing wat je kunt en wilt doen en wat niet’.

Het gaat in eigen leiderschap dus om zowel verantwoordelijkheid nemen voor je eigen welbevinden, als ook voor de ander, en daarnaast ook oog te hebben voor de samenwerking  en de taak die er te verrichten is.

Duidelijk werd dat Guus niet uit onwil handelde, zoals zijn leidinggevende soms dacht, maar dat hij zo taakgericht was, dat het niet in hem op kwam, ook de samenwerking aandacht te geven en na te denken over de behoeften van de ander en meer af te stemmen met zijn collega's.

Vervolgens bespraken we samen, hoe Guus bewust tijd kon maken om stil te staan bij de relatie met zijn collega’s en daar wat tijd in te investeren.  Hoe hij naast aandacht voor de taak, ook aandacht kon schenken aan de anderen en het WIJ.

En aan zichzelf, (IK) door af en toe stil te staan bij hoe hij zich voelde. Dit om zich meer bewust te worden van zijn eigen welbevinden en zijn stemming, want ook daaraan besteedde hij geen aandacht. Dit bleek uit het derde patroon in de interactie met zijn leidinggevende. Het feit dat zij op de hoogte gehouden wilde worden over de status van klussen die Guus moest oppakken, was voor hem een bron van ergernis. Hij legde dit uit als ‘gecontroleerd worden’ en ‘omslachtig’, maar was zich niet bewust van zijn irritatie hierover en de invloed daarvan op zijn gedrag. 

Na wat doorvragen begreep hij ook dat zijn ‘vergeten’ of ‘niet toekomen aan klussen’ niet bijdroeg aan zijn werkreputatie. Dat hij hierdoor niet als betrouwbaar ervaren werd in zijn toezeggingen en dat daardoor zijn leidinggevende meer 'controle' wilde.

Duidelijk werd ook dat een flink deel van de ergernis die er was over Guus, veroorzaakt werd door het feit dat hij regelmatig gestresst was op het werk. Door het gevoel dat hij te veel werk had, te vaak uit zijn concentratie werd gehaald. En dat hij door zijn opgejaagde gevoel kortaf werd en nog minder aandacht had voor zijn omgeving. Met dit aspect gingen we aan de slag. 

Aandacht voor de taak, HET

In de daarop volgende gesprekken kregen de taak, (HET) en de manier waarop Guus die organiseerde, dus volop aandacht.

We onderzochten samen hoe hij zijn werk indeelde, hoe hij omging met ad hoc vragen, hoe hij worstelde zonder overzicht en structuur. Ik gaf hem de nodige tips om zijn werk te plannen, om anders om te gaan met ad hoc vragen. En we bedachten een manier die hem hielp duidelijk te krijgen, welk deel van zijn werk structureel te veel was. Zodat hij hierover met zijn leidinggevende in gesprek kon gaan.  

Hij ging er vol goede moed mee aan de slag en in de volgende gesprekken keken we samen welke tips en nieuwe tools goed voor hem werkte. We keken ook naar wat nog niet werkte en we pasten dan die werkwijze aan. Zodat het voor Guus echt toepasbaar werd, passend bij zijn karakter èn de aard van zijn werk.

Het lukte Guus om de tips in de praktijk te brengen, met meer overzicht en structuur te werken, en aandacht te besteden aan de samenwerking. Het ging zelfs zo goed dat hij na 4 maanden liet weten dat hij een vaste aanstelling had gekregen. Een mooi resultaat door aandacht te schenken aan alle factoren!

Wil jij ook je werk en je manier van werken eens onder de loep nemen. Hoe ga jij om met ad hoc vragen? Werk jij met overzicht en structuur? Of heb je regelmatig het gevoel nergens aan toe te komen? Dan is de training Effectiviteit in relatie tot jezelf, je werk en de ander wellicht iets voor jou individueel of voor jou en je team.