Moet ik dat nou ook al doen voor mijn medewerker?

Ze zucht hoorbaar terwijl ze tegenover me zit.

''Samen kijken wat prioriteit heeft? Ik ben niet van de inhoud. Waar ligt de grens?”

De afgelopen maanden hoor ik deze vraag regelmatig van leidinggevenden. Altijd in een andere context, maar met dezelfde kern:

Wat laat je een medewerker zelf uitzoeken of oplossen – en wanneer meng je je actief in het werkproces?

Een eenduidig antwoord is er niet. Het hangt af van meerdere factoren. Bijvoorbeeld:

• Hoe ervaren is de medewerker, in het algemeen én bij deze specifieke taak?
• Zijn er ervaren collega’s beschikbaar om mee te denken, of staat iemand er alleen voor?
• Is er een expliciete hulpvraag, of maak jij je als leidinggevende zelf zorgen over het proces of het resultaat?

Wat ik vaak zie, is dat leidinggevenden hun medewerkers begeleiden op de manier waarop zij zélf graag aangestuurd worden. Dat kan goed uitpakken.

Maar daarmee ga je voorbij aan een belangrijk gegeven: medewerkers verschillen. Wat voor jou prettig en motiverend is, kan voor een ander juist te weinig of te veel zijn. Niet iedereen heeft dezelfde mate van sturing, feedback of autonomie nodig.

Het dilemma van de dief en de moordenaar

De psycholoog en grondlegger van de themagerichte interactie (TGI), Ruth Cohn, beschrijft dit spanningsveld als het dilemma van de dief en de moordenaar.

Als leidinggevende moet je voortdurend afstemmen hoeveel je doet in de samenwerking met een medewerker.

Doe je te veel, dan ontneem je de ander de kans om zich te ontwikkelen. Je geeft geen ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen, te experimenteren, fouten te maken en daarvan te leren. In de woorden van Cohn ben je dan een ‘moordenaar’: je doodt als het ware het leerproces.

Doe je te weinig, en onthoud je je medewerker kennis, ondersteuning of bemoediging, dan belemmer je de ontwikkeling net zo goed. Dan ben je een ‘dief’: je ontneemt wat nodig is om te groeien.

De juiste balans ligt nooit vast. In elke situatie bevindt die zich ergens anders tussen de uitersten van te veel en te weinig doen.

Dat betekent dat je jezelf steeds opnieuw de vraag stelt:
Wat heeft deze medewerker, nu in deze situatie, bij deze taak nodig?

Bij dezelfde medewerker kan dat per taak of projectfase verschillen. Iemand die ervaren is, heeft doorgaans minder sturing nodig. Maar bij een nieuwe of complexe opdracht kan het helpend zijn als jij meedenkt. En ook een ervaren medewerker kan het waarderen dat jij beschikbaar bent om te sparren.

De overbelaste medewerker

In mijn werk spreek ik veel mensen die kampen met hoge werkdruk. Gedreven professionals die hun eigen takenpakket hebben, én daarnaast werk overnemen van een zieke collega.

Langzaam verdwijnt het overzicht. Alles lijkt prioriteit te hebben. Alles voelt urgent. En op een gegeven moment weten ze niet meer waar ze moeten beginnen. Het gevoel van “dit is te veel” slaat om in paniek.

Onder druk functioneren onze hersenen anders dan in ontspannen toestand. Stress maakt het moeilijker om overzicht te houden, prioriteiten te stellen en heldere besluiten te nemen.

Juist dan kun jij als leidinggevende van grote betekenis zijn. Niet door alles over te nemen, maar door samen het werk te ordenen. Door te helpen prioriteren. Door expliciet steun te geven bij het besluit om bepaalde taken voorlopig niet op te pakken. En het feit dat je dat in deze situatie doet, betekent niet dat dit nodig blijft. Als de medewerker weer overzicht heeft, kan hij vaak weer zelfstandig verder. 

Misschien vind jij het zelf niet moeilijk om aan de bel te trekken of om iets voorlopig niet op te pakken. Veel mensen die ik spreek vinden dat spannend. Ze zijn bang voor afkeuring van hun leidinggevende of collega’s. En precies daar ligt jouw invloed:

Niet als redder die alles oplost.
Maar als leider die, waar nodig, helpt begrenzen, kiezen en richting geven.

Ben jij die medewerker die het overzicht dreigt te verliezen?

Allereerst: besef dat je niet de enige bent. Veel mensen merken op een gegeven moment dat het lastig wordt om nog helder prioriteiten te stellen, keuzes te maken en daar ook naar te handelen. Je staat er dus niet alleen voor.

Wat ik je vooral wil meegeven: zoek hulp. Blijf niet in je eentje doorgaan, maar vraag je leidinggevende om met je mee te denken en samen overzicht te creëren. Geef ook duidelijk aan wanneer je bepaalde taken tijdelijk niet kunt oppakken en vraag om steun. Het is belangrijk dat je je daarin gesteund voelt.

Is je leidinggevende voor jou niet de juiste persoon om dit mee te bespreken? Betrek dan een collega bij wie je je op je gemak voelt. Een frisse blik helpt vaak om weer structuur te zien. Bovendien orden je je eigen gedachten al beter wanneer je ze hardop deelt en iemand meeneemt in je overwegingen.

Wil je meer weten hoe je het kunt voorkomen om het overzicht kwijt te raken, en niet meer te weten wat je als eerste moet oppakken? Kijk eens bij de training Effectiviteit in relatie tot jezelf, je werk en de ander.