Wat hebben kanotochten in Finland en het aansturen van teams van elkaar te maken?

Toen ik deze zomer met mijn gezin een kanotocht maakte door een natuurgebied in Finland, overdacht ik al peddelend de manier waarop de voorbereiding van de tocht was gegaan.

Onze twee oudste dochters waren al een aantal jaren niet meer meegegaan op vakantie. Maar toen ze hoorden van onze plannen voor Finland, wilden beiden met hun aanhang ook graag aanhaken. Het leek me geweldig om weer eens met zijn allen te gaan. Dus bestond het reisgezelschap uit een groep van 7: pa, ma, 3 dochters en 2 maal aanhang.
Om voor zo’n flinke groep de reis, de kano’s, kampeerspullen etc. te regelen was nog een hele klus. En pas na een poosje realiseerde ik me, dat wij als ouders alles aan het organiseren waren. De jeugd liet het zich allemaal aanleunen, informeerde slechts af en toe of alles al rond was. De exacte bestemming, de manier van reizen, het leek ze allemaal om het even.

Ik werd me ervan bewust dat we met zijn allen in een oud patroon waren geschoten. Het patroon van de ouders die het regelen en de kinderen die afwachten.
We hadden niet uitgesproken wat wij als ouders van hen verwachtten aan inbreng. We waren als vanzelf, net als vroeger aan het regelen gegaan. Ons niet realiserend dat de jeugd inmiddels heel goed in staat is, om zaken zelf te regelen.

Nadat ik deze constatering had gedaan, schoten mijn gedachten naar een team wat ik op dat moment begeleidde. Met een dikke glimlach zag ik de parallel tussen onze vakantievoorbereidingen en dit team.
In het team verliep de samenwerking onderling niet optimaal en ook tussen het team en de leidinggevende liep het niet soepel.
Een van de oorzaken lag in het feit dat de leidinggevende niet duidelijk was, in wat hij van zijn team verwachtte. Met name rond de zelfstandigheid van het team waren de verwachtingen niet uitgesproken. Bij de leidinggevende was er ergernis over de afwachtende houding van het team. ‘Ze nemen geen initiatief, ik heb geen zin om hun hand vast te houden!’, was één van zijn klachten. En bij het team was er verwarring over hun samenwerking met de leidinggevende. De teamleden spraken zich uit in termen als: ‘we zien hem nooit en het lijkt of het hem niets interesseert wat we doen’.

Patronen in aansturen en aangestuurd worden

Deze situatie kom ik in mijn werk regelmatig tegen. Verwarring en onduidelijkheid tussen teams en hun leidinggevenden.
Deze verwarring wordt meestal veroorzaakt door het niet uitspreken van verwachtingen, zoals de verwachtingen over de wijze van aansturen.
De leidinggevende die een nieuw team gaat aansturen, kan er onbewust van uit gaan dat het nieuwe team dezelfde mate van zelfstandigheid heeft als zijn vorige team of als het team waar hij zelf uit komt.
Als dat in de praktijk ook echt zo blijkt te zijn, is er weinig rede tot zorgen. De manier van aansturen komt overeen met de wijze waarop het team dat gewend is.

Wanneer dit echter niet het geval is, zal er verwarring ontstaan. Leidinggevende en team kunnen op twee manieren ‘uit de pas lopen’.

• de leidinggevende verwacht van het team meer zelfstandigheid dan het team gewend is en aan kan.
  Het effect hiervan kan dan zijn dat het team zich ‘verwaarloosd’ voelt. En dat zij zaken onderling gaan regelen op de manier die hen het beste lijkt. Wanneer je ze als leidinggevende hierop aanspreekt kan de reactie zijn: ‘we kunnen het alleen op onze manier dus…..’
• de leidinggevende verwacht minder zelfstandigheid dan het team gewend is en aan kan.
  De kans is groot dat het team zich betutteld en gecontroleerd gaat voelen. Op termijn kan het zelfs gaan terugvallen en weer afhankelijker gedrag zal gaan vertonen, met alle gevolgen van dien

Een goed begin is minstens de halve samenwerking.

Wanneer je als leidinggevende een nieuw team gaat aansturen, is het dus zinvol om als start van de samenwerking te kijken hoe het team functioneert. Hoe is het gewend om te worden aangestuurd. Hoeveel zelfstandigheid kan het team aan.
Spreek over en weer de verwachtingen uit ontrent de manier van aansturen:

• Hoe vaak wil je op de hoogte gebracht worden over projecten en op welke manier?
• En wat is belangrijk voor de teamleden. Hoeveel ondersteuning hebben zij nodig, bijvoorbeeld in de vorm van één op één overleg?
• Hoeveel vrijheid is er bij het werken met procedures etc.?

Door bij de start van de samenwerking bij dit aspect stil te staan, voorkom je een hoop ergernis en verlies aan inspiratie en productiviteit.
Wees open en onderzoekend. Wees je bewust van het feit dat het team patronen heeft ontwikkeld in de manier waarop ze zijn aangestuurd. Door er samen bij stil te staan, creëer je met elkaar de mogelijkheid om te groeien.

Wanneer je als leidinggevende het team naar een hoger niveau van zelfstandigheid wilt brengen, dan is het goed dit ook expliciet met ze te bespreken.
En het is belangrijk je te realiseren dat je op een gegeven moment minder nodig bent in de directe aansturing. Dat je meer afstand moet gaan nemen en meer op interactie niveau gaat begeleiden dan op inhoud niveau.

Aansturen bij veranderingen

Wees alert bij veranderingen binnen het team. Als er grote veranderingen zijn, bijvoorbeeld in de samenstelling van het team, of in de manier van werken, kan een team (tijdelijk) terugvallen op afhankelijker gedrag.

Tot slot nog een aantal tips voor het aansturen van een team wat nog weinig zelfstandig is of tijdelijk is teruggevallen:

• wees gevoelig voor de onzekerheden
• blijf duidelijk in de doelen, eisen en verwachtingen t.a.v. de teamleden
• help teamleden kritiek te geven en ontvangen en om conflicten aan te pakken
• maak teamleden mede verantwoordelijk voor overleg

De moraal van het verhaal

Of het nu gaat om het aansturen van een team of het voorbereiden van een kanovakantie, er zijn twee zaken belangrijk: alert zijn op patronen en het uitspreken van verwachtingen!