Terug naar kantoor met ons team, hoe doen we dat?

• Hoe vaak willen we medewerkers op kantoor zien?
• Wat is het minimum om verbinding te houden met elkaar?
• Welke overleggen moeten life, welke kunnen online?
• Wat doen we met het ‘los zand gevoel’ wat we ervaren in het team?
• Wat doen we met collega’s die nog niet op kantoor willen komen uit angst voor hun gezondheid?

Herken je één of meerdere van deze vragen? In dit artikel zal ik een aantal aspecten uitwerken die van belang zijn bij het maken van keuzes rond het weer life met elkaar op kantoor werken.

Hoe vaak moeten we elkaar zien en samen op kantoor zijn?

Om die vraag goed te beantwoorden is het belangrijk, je bewust te zijn van de volgende punten:

Informeel contact en binding

Het gevaar van elkaar alleen online spreken is dat het informele contact grotendeels wegvalt. En daarmee ook een deel van het smeermiddel in een team, in een organisatie. Als je je collega regelmatig ziet, heb je meer contact en het blijkt dat mensen dan meer oog hebben voor elkaar en elkaar eerder helpen. Dat wordt minder in periodes van je collega's alleen af en toe online zien. De bereidheid voor elkaar in te springen, verminderd hiermee.

En ook het uitwisselen van informatie en kennis is veel minder bij alleen online contact. Het informele circuit waarin ongemerkt veel informatie wordt verspreid, is veel minder sterk aanwezig. Met een gevoel van 'niet weten waar anderen mee bezig zijn' en 'losgezongen zijn van het team en de organisatie' tot gevolg. 

Onzichtbare collega’s en subgroepjes

Een ander gevaar van alleen online contact is dat mensen ‘onzichtbaar’ worden. Wanneer collega’s weinig contact hebben met anderen, alleen de hoognodige online overleggen meedoen, raken ze makkelijk uit beeld. Weet je dan nog hoe het met die collega gaat? Waar hij mee bezig in zijn werk?

Veel organisaties gaan nu over tot een verdeling van 50% thuiswerken en 50% op kantoor zijn. En dat lijkt een mooie verdeling om het teamgevoel te behouden. Daarmee is er voldoende mogelijkheid voor informeel contact, blijft de verbinding binnen het team en de rest van de organisatie beter in stand. En worden voordelen van thuiswerken, zoals geen reistijd en meer concentratie voor een deel behouden. 

Wanneer je voor de keuze staat; wie moeten er tegelijkertijd aanwezig zijn, is het volgende belangrijk. Het is van belang er voor te zorgen, dat iedereen van het team elkaar regelmatig life ontmoet. Het gevaar wanneer er steeds een vast groepje samen aanwezig is op kantoor, is het ontstaan van subgroepjes in het team. En dat is voor de sfeer en het onderling vertrouwen in een team niet bevorderlijk. Wanneer het team te groot is om allemaal gelijktijdig aanwezig te zijn, is het verstandig de samenstelling van de groep die life aanwezig is, te wisselen. Zodat iedereen al zijn collega’s regelmatig life ziet.

Een overleg online of life?

Heb jij gemerkt dat jij in een online overleg anders reageert dan in een life meeting? Ben jij één van de mensen die stiller wordt en zich minder makkelijk mengt in een discussie? Of merkte je juist dat je er eerder iets uit gooit. Vraag je eens af: ‘Welk effect heeft die andere manier van reageren op mijn inbreng tijdens een overleg? En heb je zo’n verandering ook opgemerkt bij collega’s? Wat is daar het effect van? En wat betekent dit voor onze overleggen? Ik hoor ook van veel mensen dat ze meer moeite aangehaakt te blijven, dat ze makkelijker afgeleid zijn bij een online vergadering.  Sta bewust stil bij de inhoud en het doel van een vergadering, en neem deze punten mee in je afweging. Wanneer werkt het beter als we met elkaar samen in een ruimte zijn en wanneer werkt een online overleg ook goed. 

Staan er lastige onderwerpen op de agenda, waarbij emoties een rol spelen, dan is life vergaderen verreweg het meest effectief. Het is dan makkelijker elkaars lichaamstaal te zien, elkaars reactie te peilen, jouw toon af te stemmen op de gevoeligheid bij een ander. Op die manier voorkom je misverstanden en onbegrip.

Mijn collega wil niet naar kantoor komen. Wat moeten we daarmee? 

Een collega die als enige niet naar kantoor wil komen, loopt het gevaar een uitzondering te worden en buiten de boot te gaan vallen. Of wanneer het een groepje betreft, is er het gevaar dat dit een subgroepje wordt wat buiten het team gaat vallen.

In het gesprek met die collega(‘s) over het belang van wel of niet op kantoor komen zijn een aantal punten van belang om te benoemen. Realiseert de collega zich het effect van zijn keuze op de dynamiek in het team? Op het krijgen van informatie uit het informele circuit? Op zijn positie binnen het team?

Het is van belang om hierover het gesprek aan te gaan. En je collega(‘s) te wijzen op zijn verantwoordelijkheid in de organisatie. Als medewerker heb je niet alleen verantwoordelijkheid voor je eigen functie, je eigen taken, maar ben je ook mede verantwoordelijk voor de sfeer binnen het team.

Het is ook belangrijk de collega open te bevragen over zijn redenen om thuis te willen werken. Zodat er ook begrip kan ontstaan voor zijn motieven. Begrip voor de motieven hoeft niet te betekenen dat je het eens bent met de keuze om niet op kantoor te willen komen, maar het betekent wel dat de collega zich serieus genomen voelt met zijn dilemma. Vraag ook of teamleden iets herkennen van de motieven. Herkenning maakt de collega wat minder alleen in zijn positie, maakt hem minder een uitzondering.

Samen hierover een gesprek voeren, over hoe ieder dit ervaart, benieuwd zijn naar en open staan voor de gevoelens en beweegredenen van collega’s, heeft bovendien het effect dat er weer meer verbinding ontstaat. Het onderling vertrouwen groeit als ieder er mag zijn met zijn of haar emoties, beweegreden, motieven. En dat er naar ieder met respect wordt geluisterd.

Een meerderheidsbesluit verrijkt met de wijsheid van de minderheid, dat klinkt goed hè! Hoe je dat doet:

Wanneer met een team het gesprek gevoerd wordt over het weer samen op kantoor komen, is het goed om het besluit hierover samen te nemen. Wat hierbij kan helpen is om een techniek uit Deep Democracy te gebruiken, waarbij je het besluit van de meerderheid verrijkt met de wijsheid van de meerderheid.

Hoe gaat dat in zijn werk?

• Je verzamelt de opties om uit te kiezen op de flipover.
• Vervolgens mag ieder zijn stem uitbrengen, als voorzitter tel je per optie het aantal stemmen voor en schrijft ze op de flipover.
• Je hebt nu een optie met de meeste stemmen. Deze optie is dus de keuze van de meerderheid.
• Vervolgens richt je je tot de mensen wiens optie niet gekozen is. En zegt dat je begrijpt dat het voor hen vervelend is dat hun voorkeursoptie niet gekozen is. ‘Helaas gaan we niet doen wat jouw voorkeur had’. Het is belangrijk deze stap welgemeend te zetten. Om de minderheid mee te krijgen is het belangrijk hun teleurstelling te erkennen.
• Vervolgens vraag je de leden van de minderheid één voor één wat zij nodig hebben om mee te gaan met het besluit van de meerderheid. Het is dus niet de vraag óf ze meegaan, maar wat zij nodig hebben om mee te gaan. Het is belangrijk dat ieder zich daar zelf, persoonlijk over uitspreekt en dat niet de meerderheid suggesties gaat aandragen.
• Met de punten die door de mensen uit de minderheid zijn genoemd worden, formuleer je een nieuw voorstel. Door wat de minderheid nodig heeft, toe te voegen aan het gekozen voorstel. Een voorbeeld: de stemming gaat over het wel of niet life vergaderen met het hele team. De meerderheid is vóór teamvergaderingen life. Twee collega’s willen liever online. Bij de vraag wat zij nodig hebben om aanwezig te zijn op de life vergadering komen de antwoorden: ‘ik wil graag 1,5 meter afstand houden’ en ‘ik wil graag ieder half uur ventileren met de ramen open’. Het nieuwe voorstel wordt dan: We vergaderen met het hele team life, houden 1,5 afstand en we hebben elk half uur, vijf minuten pauze met de ramen open.
• Vervolgens vraag je ieder van het hele team of zij akkoord zijn met dit voorstel. Is dit zo, dan heb je een deal. Met deze methode wordt de minderheid veel meer meegenomen dan wanneer je de optie van de meerderheid zo uitvoert. Hiermee is de kans enorm vergroot, dat er een besluit is genomen wat door iedereen wordt gedragen.

En samen met alle collega’s hierover in gesprek gaan, elkaar open en eerlijk bevragen, met interesse en respect luisteren naar de andere gevoelens en motieven van de ander, is een hele goede manier om de verbinding met elkaar te versterken. Om het ‘los zand gevoel’ te verkleinen en daarvoor in de plaats een gevoel van verbinding en onderling vertrouwen te creëren.

Voer het gesprek met begeleiding door een teamcoach van Samsø

Vind je het lastig om zo'n gesprek aan te gaan? Kijk je bijvoorbeeld op tegen de grote variatie aan wensen rond het weer op kantoor komen of niet? Een teamcoach van Samsø kan jou helpen het gesprek te begeleiden. Of het samen met jou voor te bereiden. Neem contact op met ons, om samen te kijken naar de mogelijkheden.